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人力资源三级习题册第一章:人力资源规划 答案

来源:上元教育   【上元教育:技能改变命运,上元成就未来】   2013/3/18
上元教育集团是一家综合性培训学校,每年为长三角地区输送万余名技能型人才!选择上元教育,就是选择成功!

第一章 人力资源规划答案
一、填空题
1、A
2、C
3、C
4、B
5、B
6、C
7、B
8、B
9、A
10、D
11、C
12、D
13、B
14、B
15、B
16、B
17、B
18、A
19、A
20、A
21、A
22、A
23、B
24、D
25、C
26、C
27、B
28、D
29、C
30、C
31、D
32、A
33、A
34、D
35、C
36、C
37、B
38、C
39、D
40、D
41、D
42、C
43、C
44、D
45、C
46、B
47、D
48、C
49、A
50、A
51、A
52、B
53、C
54、D
55、A
56、B
57、B  
58、A 
59、D 
60、C  
61、A 
62、B  
63、A 
64、B
65、D 
66、D 
67、B  
68、B 
69、A 
70、A  
71、A 
72、B 
73、D  
74、B
75、B  
76、A
77、A
77、D
78、B
79、B
80、C
81、D
82、B
83、A
84、A
85、C
86、C
87、C
88、A
89、A
90、C
91、C
92、B
93、A
94、A
95、C
96、C
97、D
98、D
99、B
100、D
101、A
102、B
103、B
104、C
105、A
106、B
107、B
108、C
109、A
110、D
112、C
113、C
114、B
115、C
116、C
117、B
118、D
119、C
120、D
121、A
 
二、多选题
1、ACD   
2、ABCDE   
3、ABC   
4、ABCE   
5、ACE  
6、ABCDE
7、ACDE
8、ABCDE 
9、ACDE 
10、BCDE 
11、ABCDE  
12、ABCDE 
13、ABCDE 
14、ABCE
15、ACDE
16、ABCDE
17、ABD
18、BDE
19、ABCD
20、ABE
21、ABCE
22、ABD
23、ABE 
24、ABC 
25、ABCDE
26、ACD
27、AD 
28、BCD
29、CDE  
30、BCDE
31、ABCE
32、DE
33、ABCE
34、ABCE
35、ACDE
36、ABCDE
37、ABDE
38、ABCD
39、ABCDE
40、DE
41、ABCDE
42、ABE
43、ABCDE
44、ABCDE
45、ABCDE
46、ABCD
47、ACDE
48、CE
49、ABCDE
50、ABCDE
51、ABCE
52、ABCDE
53、CDE
54、ABCDE
55、ABCDE
56、ABC
57、ABCDE
58、ABCDE
59、ABCD
60、ABCDE
61、ABCDE
62、ABCDE
63、ABCDE
64、AB
65、ABCE
66、ABCD
67、ABCDE
68、ABCDE
69、ABCDE
70、ABCDE
71、ABCDE
72、ABDE
73、CD
74、ABCDE
75、ABCD
76、ABCDE
77、ABCDE
78、BCDE
79、ADE
80、ABCDE
81、ABCDE
82、ABCDE
83、ABCDE
84、DE
85、ABCDE
86、ABCDE
87、ACD
88、ABCDE
89、ABD
90、ACE
91、ABCE
92、CDE
93、ABCD
94、ADE
95、ABCDE
96、ACE
97、AD
98、BCD
99、BCE
100、ABCD
101、DE
102、ABCDE
103、ABCDE
104、ABCDE
105、ABCD
106、ABDE
107、ABCDE
108、ABCDE
 
三、简答题
1、答案
(1)人力资源规划的含义
 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分。广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划(即具体的实施计划)的统一;狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。
 (2)人力资源规划的类别
根据人力资源规划的内容不同,人力资源规划可分为:
战略规划。即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。
‚组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。
ƒ制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。
 
2、答:
工作岗位分析准备阶段的具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。主要应当做好以下工作:
(1)根据岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。
(2)设计岗位调查方案
明确岗位调查的目的。
‚确定调查的对象和单位。
ƒ确定调查项目。
④确定调查表格和填写说明。
⑤确定调查的时间、地点和方法。
(3)为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
(4)根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。
(5)组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。
 
3、答:
岗位规范与工作说明书两者既相互联系,又存在着一定区别,主要体现在:
(1)从其所涉及内容来看,工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心,对岗位的内涵进行深入分析,并以文字图表的形式加以归纳和总结,成为企业劳动人事管理规章制度的重要部分,为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类,强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多,只是其中有些内容如岗位人员规范,与工作说明书的内容有所交*。
(2)工作说明书与岗位规范突出的主题不同,岗位人员规范是在岗位分析的基础上,解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题,以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析,不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”,还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位?这一岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?如何做?”等问题。总之,要对岗位进行系统全面深入的剖析。因此,从这个意义上说,岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
(3)从具体的结构形式上看,工作说明书一般不受标准化原则的限制,其内容可繁可简,结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书时,可从本单位的实际情况出发,不拘一格地设计出具有自己单位特色的文本来。而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则。统一制定并发布执行的。
 
4、答:
工作岗位设计方法研究具体应用的技术包括下列分析工具:
(1)程序分析:程序分析是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象,通过对生产程序中每项作业和运输的比较和分析,剔除不合理的部分,重新合理地安排生产程序,将人力、物力耗费降到最低限度,以提高岗位工作的综合的办法。它具体采用了以下分析工具:
作业程序图
作业程序图是显示产品在加工制作过程中,各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它能全面显示出在生产过程中原料投入、检验及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于提供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系,使研究人员易于发现问题。
‚流程图
流程图是显示产品在加工过程中,操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。由于它比操作程序图更具体更详细,常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。
ƒ线图
线图又称流线图,是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。
④人—机程序图
人—机程序图,又称联合程序图,它是显示机手并动的操作程序图。人—机程序图的结构比较简单,通常是先绘制出专用的图表并在图表中定出一个时间标尺,然后在现场实地观测,将各个操作的内容及时间登记在图表上,经过对照比较,最后设计出新的人—机操作程序。
⑤多作业流程图
多作业流程图是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系,以揭示其存在的问题,采取有效措施加以改进。
⑥操作人程序图
操作人程序图,又称左右手操作程序图,它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。它主要用于研究岗位员工手工操作的作业,特别适用于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。
(2)动作研究
    动作研究是运用目视观察或者影片、摄影机等技术设备,将岗位员工的作业分解成若干作业要素,必要时可将要素再细分为一系列动素(Therblig),根据动作经济原理,发现其中不合理的多余、重复部分加以改进,设计出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。
人体的利用
‚工作地布置得工作条件的改善
ƒ工具和设备的设计
 
5、答:
为了实现劳动定员水平的先进合理,必须遵循一下原则:
(1)定员必须以企业生产经营目标为依据
(2)各类人员的比例关系要协调
(3)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
 
6、答:
企业定员的基本方法包括:
(1)按劳动效率定员
(2)按设备定员
(3)按岗位定员具体又表现为以下两种方法:
设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开定的时间内,必须由单人看管(操纵)或多岗位多人共同看管(操纵)的场合。
‚工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位,但没有设备,而又不能实行定额的人员,这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似,主要根据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。
(4)按比例定员
这种方法是按照与企业员工总数或某一类员工总数的比例,来计算某类人员丁峰定员人数。
在企业中,由于劳动分工与协作的要求,某一类人员与另一类人员之间总是存在着一定的数量依存关系,并且随着后者人员的增减而变化。
(5)按组织机构、职责范围和业务分工定员
上述五种定员核定的基本方法,在确定定员标准时,应视具体情况,灵活运用。例如,
机器制造、纺织企业应以效率和设备定员为主,冶金、化工、轻工企业应以岗位定员为主。
有的大中型企业,工种多、人员构成复杂,也可以同时采用上述方法。
 
7、答:
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主
要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。人力资源管理制度化管理的优点包括:
 (l)个人与权力相分离。在制度化管理中,职务是职业,不再是个人身份,所有管理行为都来自规章、制度的规定。制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响,具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。
(2)制度化管理以理性分析为基础,是理性精神合理化的体现。制定出的管理规章和制度,是理性精神的体现。
(3)适合现代大型企业组织的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人裙带关系、人身依附关系,采用任意、主观、多变的管理方式,不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多,更需要高度的统一,需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致,从不同的侧面保证企业经营目标的实现。 [1]
 
8、答
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为,确定办事方法,规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。依照制度规范涉及层次和约束范围的不同,人力资源管理制度规范可分为下述五大类:
(1)企业基本制度
企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成
和组织方式,决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式、
企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。
(2)管理制度
管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架,调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范,是用来约束集体性活动和行为的规范,主要针对集体而非个人。
(3)技术规范
技术规范是涉及某些技术标准,技术规程的规定。它反映生产和流通规程中客观事物
的内在技术要求,科学性和规律性强,在经济活动中必须严格遵守。技术规范涉及内容很
多,从各类技术标准到工艺生产流程,乃至包装、保管、运输、使用和处理都具有内在的
规律。企业组织管理中经常碰到的,主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运
输要求、使用保养维修规定等。
(4)业务规范
  业务规范是针对业务活动过程中大量存在,反复出现,又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强,是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。
(5)行为规范
    个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称,它是企业组织中层次
最低、约束范围最广,但也是最具基础性的制度规范。
 
9、答:
(1)人力资源费用审核的方法
    在审核人力资源费用时,首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后确
定在这些活动及其过程中,都需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、
物质资源)。这些费用预算与执行的原则是“分头预算,总体控制,个案执行”,公司根据
上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握,项目之间
根据余缺,在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用,按使用部门进行控
制,避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。
(2)人力资源费用审核的程序
在审核下一年度的人工成本预算时,首先要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目。在审核时,必须保证这些项目齐全完整,注意国家有关政策的变化,是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时,可能会涉人员费用的增减问题,在审核费用预算时应使其得到充分体现,以获得资金上的支持。总之,工资项目和基金项目必须严格加以区别,不能混淆。
在审核费用预算时,应当关注国家有关规定和发放标准的新变化,特别是那些设计员工利益的资金管理、社会保险等重要项目,以保证人力资源费用预算中得以体现。
 
l0、答:
(1)人力资源费用控制的作用
    ①人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益,使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。
    ②人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
    ③人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。
(2)人力资源费用控制的程序
    ①制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关
规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准,要遵循合理、切实可行、科学严谨
等原则。这个标准是在正常生产情况下,相对于各职位、各员工制定的,要有一个适度范
围。标准制定后,要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。
    ②人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目,在发生实际费用支出
时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制,收集各种信息资料,并
对其进行加工整理,形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下控制是在费用预算进行当中就开始的,会有一定难度,因为有许多不确定因素会影响到预算的结果,致
使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大,所以需要人力资源管理人员的努力,在预
算与支出时遵守控制标准,如有差异,及时做出反馈。
③差异的处理。经分析得出的预算结果,如果和实际支出出现差异,要尽快分析差异
出现的原因,要以实际情况为准,进行全面的综合分析,并作出进一步调整,尽量消除实
际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环反复的过程,只有持续
地进行对比分析,并采取有效的改进措施,才能最终消除差异。在预算与支出的平衡过程
中,也存在标准制定不合理的情况,需要重新审核人力资源各项费用的预算,若是标准确
实不合理,则要考虑对控制标准进行修订。
 
11、答:(1)工作岗位分析的基本作用包括:
工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础。
工作岗位分析为考评、晋升提供了依据。
工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提
工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
(2)工作岗位分析的主要来源如下:
①书面资料;②任职者的报告;③同事的报告;④直接的观察。
 
12.答:人力资源管理制度体系的特点和构成方法如下:
企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能,包括:
录用。这项职能包括:明确组织中工作岗位的需求,提出人员补充的计划;对有资格的求职人员提供均等的就业机会;采用科学方法确定符合岗位要求的最高合适人员。
(1)保持。这项职能由以下活动组成:有效激励员工,始终能够保持员工有效工作的积极性、主动性和创造性,使其潜质得以充分发挥;为员工提供安全、健康、舒适的工作环境和条件,营造良好的企业文化氛围。
(2)发展。通过教育、培养和训练,促进员工知识、技能、能力和其他方面素质的提高,不断保持和增强员工在工作中的竞争地位,使员工的劳动能力得到开发。
(3)考评。对员工的工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面,做出全面考核和评定;对组织气氛和管理状况,以及员工士气进行调查分析与总体评价。
(4)调整。为保持员工的正常状况,通过奖惩、解聘、晋升、调动等方法,使员工技能水平和工作效率达到岗位的要求。
以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的,要有效地完成这些职能,企业必须加强各项基础工作,建立、健全和完善人力资源管理制度体系,使其能与企业其他制度、规划相配合。
企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。在企业人力资源管理体系中,隐含着两种基本要素:一种是有形的,另一种是无形的。或者说,一方面它是一系列反映了企业物质资料生产、交换、分配、消费的内在规律和运行规则的规范和标准,即对具体人力资源活动和过程的管理规定;另一方面它又是企业在长期的生产经营活动中所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。但是,无形的意识形态要比有形的具体实施的管理规定更为重要,要制约和影响着有形的,具体的管理规定。
 
13.答:基本内容:工作扩大化包括:①横向扩大工作;②纵向扩大工作。
工作丰富化包括:①任务的多样化;②明确任务的意义;③任务的整体性;④赋予必要的自主权;⑤注重信息的沟通和反馈。
区别:工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位工作任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更;而后者是通过岗位工作内容的充实,使岗位的工作变得丰富多彩,更有利于员工的身心健康,促进员工的综合素质逐步提高,全面地发展。
 
14、答
(1)准备阶段:准备阶段的具体任务是:了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。
(2)设计岗位调查方案:
    ①明确岗位调查的目的;
    ②确定调查的对象和单位;
    ③确定调查项目;
    ④确定调查表格和填写说明;
    ⑤确定调查的时间、地点和方法。
(3)为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,
建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
(4)根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。
(5)组织有关人员.学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。
(6)调查阶段:这一阶段的主要任务是根据调查方案.对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中,应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛深人地搜集有关岗位的各种数据资料。
(7)总结分析阶段:本阶段是岗位分析的最后环节。它首光要对岗位调查的结果进行深人
细致的分析,最后.再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。
 
15、答:工作说明书的内容如下:
    (1)基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级(亦即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标
准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
    (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。
    (3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
    (4)工作内容和要求。它是岗位职责的具体化,即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。
    (5)工作权限。为了确保工作的正常开展.必须赋予每个岗位不同的权限,但权限必须与
工作责任相协调、相一致
    (6)劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。
    (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
    (8)资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。
    (9)身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件作出规定,包括体格和体力两项具体的要求。
    (10)心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求,应紧密结合本岗位的性质和特点
深人进行分析,并作出具体的规定。
    (11)专业知识和技能要求。
    (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
 
16、答:工作岗位调查设计方案的构成如下
(1)明确岗位调查的目的
(2)确定调查的对象和单位
(3)确定调查项目
(4)确定调查表格和填写说明
(5)确定调查的时间、地点和方法。
 
四、计算题
1、解:
    
     通过上述计算,该工种每班的定员人数为66人。
 
2、解:
   医务室所需的医务人员数二(每天就诊人次数x每一位病人平均就诊时间)/(医务人员每天工作时间x医务人员工作时间利用率),即所需医务人员数=(136 x25)/(60 x8x85%)≈8(人);由于有夜班,所以医务人员的辅助人员应配2人,勤杂工应配1人。
合计该医务所人员应是8+2+1 =11(人)。
 
 
3、解:
       
通过上述计算,该车间需要84人。
 
 
4、解:
通过上述计算,该岗位需要2人。
 
5、解:
(1)2008年A产品生产任务总量=100 x 30 = 3000(小时)
(2)2008年B产品生产任务总量=200 x 50 =1000(小时)
(3)2008年C产品生产任务总量=300 x 60=18000(小时)
(4)该企业2008年生产人员的定员人数可依下列公式计算:
即该企业2008年生产人员的定员人数为15人。
 
6、解:
通过上述计算,该企业应有23人可以完成任务。
 
7、答:
 
8、答:
 
9、答:
10、答:
 
11、解:
(1)
σ=8.47人≈8人
μ=1.6
该呼吸科每天的就诊人数上限为X+μ×σ=123人+1.6×8人=136人
(2)
合计该呼吸科人员应是5人+2人十1=8人
条件是医人员的辅助人员要有夜班,需要配辅助人员2人,勤杂工1人。
合计该呼吸科人员应是5人+2人+1=8人。
 
12、解:
(1)2008年A产品生产任务总量=100X30小时=3000小时((3分)
(2)2008年H产品生产任务总量= 200 X 50小时=10000小时(3分)
(3)2008年C产品生产任务总量=300X60小时=18000小时(3分)
(4)
(6分)
 
 
五、案例分析题
1、答:
   (1)工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件
和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说
明书等岗位人事规范的过程。该案例中各个部门的员工都诉说自己的工作多么辛苦,工作
责任多么大,以向公司施压提高自己的工资。专家只有先进行工作岗位分析,以了解各项
工作性质,职责等,认清各项工作的客观复杂程度,然后才能向公司管理层提供薪酬改革
的科学依据。
   (2)工作岗位分析的重大意义
    ①工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析,掌
握了工作任务的静态与动态特点,能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、生理
心理品质等方面的具体要求,并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业
人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩评估,为企
业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人力资源管理的“人尽其才,岗
得其人,能位匹配”的基本原则得以实现。
    ②工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职,
如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极性,使企业单位的各项工作受到严重影响。
根据岗位分析的结果,人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准,以及晋职
晋级的具体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。
    ③工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位
分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的
部分,发现劳动环境中危害员工生理卫生健康和劳动安全,加重员工的劳动强度和工作负
荷,造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素,有利于改善工作设计,优化劳动环境和工
作条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动员工的工作兴趣,充
分地激发员工的生产积极性和主动性。
    ④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前
提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划,并且要根据计划期
内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势,进行中、长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书,为企业有效地进行人才预测,编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要前提。
⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。
此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线,以及今后职业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件制定职业生涯规划,愉快地投入于本职工作中。
总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。
 
2、答:
(1)通过工作岗位分析可以让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚。工作岗位分析能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质、需要完成的任务、在完成任务中承担职责、自己享有权力的范围和职务晋升路线,以及帮助员工结合自身的条件制定职业生涯规划,愉快地投入于本职工作中。
(2)工作岗位分析的内容在企业单位中,每一个岗位都有它的名称、工作条件、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料,岗位分析包括了以下三个方面的内容:
①在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料、以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。
②在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
③将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
(3)岗位设置的基本原则与改进方法
岗位设置的基本原则
明确任务目标的原则。岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的,岗位的增加、调整和合并都是必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。
合理分工协作的原则。以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位,不仅有利于员工发挥各自的技术专长,提高专业技能的内在含量,也便于明确岗位的工作任务和责任。
责权利相对应的原则。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性,不受责任制约的权力和利益,必然导致滥用权力,利益膨胀,滋生腐败。
岗位改进的方法
岗位工作扩大化与丰富化。具体可采取以下措施:工作扩大化和工作丰富化。
岗位工作的满负荷。在岗位设计中,应当重视对岗位任务量的分析,设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准,切实保证岗位工作的满负荷。
岗位的工时制度。搞好工时工作制度的设计具有双重意义。对企业来说,它将影响到工时利用的状况、劳动生产率,以及整体的经济效益;从员工角度看,它将体现到如何“以人为本”、科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间,切实保证劳动者的身心健康,是他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。
劳动环境的优化。劳动环境优化是指利用现代科学技术,改善劳动环境中的各种因素,使之适合于劳动者的生理心理特点,建立起“人—机—环境”的最优化系统。
 
3、答:
(1)该公司工作分析的特色主要有:
工作分析的信息来源真实。如张副厂长的办公室四周都装了玻璃窗,可以很好的观察到工人工作的实际情况,这样方便岗位分析人员及时、有效的收集最为可靠的信息资料。
工作分析专业化,如人力资源经理曾邀请王教授来研究该公司的工作分析体系,提出改进建议。通过专家进行修改,可以使工作分析严谨化,正规化,科学化。
工作分析的实用性。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门,协助刘刚进行工作设计。因为从事管理工作的人对技术工作一般不了解,由他们闭门造车做出来的工作分析往往只是照搬工作分析流程的框架,毫无实用价值。而通过向技术人员了解各项工作的性质,岗位之间的关系关系及分类标准,员工职责等而制定的工作分析就非常符合公司的实际情况,更具有说服力,更有针对性。
(2)总的来说,该公司的工作分析系统做的不错,但有个别地方需要完善。比如该公司只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩,而这些项目是由具体的工作分析来决定的。当工作发生变化、以前的说明不再能够反映变化了的工作情况时,需要及时修改工作说明。这样在实际工作发生变化后进行总结的工作分析,会影响员工创新性的发挥。一份好的工作说明书应该引导、鼓励员工在工作中发挥积极性、主动性,而不是对员工工作的总结描述。所以再设计工作说明书时,设计人员应以观察到的工作信息为依据,深入分析该工作的以后可能的变化,改善的途径,做出具有预见性、引导性的说明书。
(3)工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中是一种互补的关系。工业工程师利用自己对技术工作的认识,向人力资源经理助理解释各项工作的细则,补充了人力资源经理助理在技术上的不足,人力资源经理助理则从管理的角度想工业工程师提供工作优化的方法,比如有些职责,性质相近的工作可以重组等。所以技术人员与管理人员的这种组合对工作分析系统的建设具有很重要的意义。
 
 
4、答:
(1)该公司应按照下列步骤制定人力资源规划:
①收集有关信息资料。人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。该公司人力资源部在制定人力资源规划时应和各部门密切合作,认真分析各部门今后发展方向,人才变动情况,使人力资源规划为企业战略规划的实现提供优秀的人才队伍。
组织外部环境信息主要包括今后荷兰的整体经济走向,该行业在荷兰的发展趋势,是否得到征服的支持,荷兰人口结构和生活习惯的变化等。
②人力资源需求预测。人力资源需求预测包括短期预测和长期预测,总量预测和各个岗位需预测。该公司需要作出以下预测:a.通过计算企业现在需要员工总数和实际拥有员工数,预测现在企业需要补充的员工数量;b.在现实人力资源需求预测的基础上,结合企业发展战略估计企业未来需要的员工数量;c.在对未来经济走向,行业竞争,人口因素等分析的基础上,以及荷兰人不喜欢从一个地点移到另一个地点的习惯,预测可能会流失的员工;d.总结以上预测,得出企业人力资源净需求量。
③分析企业人力资源供求情况。结合人力资源需求和预测,设计企业人力资源规划。要注意这里所说的人力资源既包括人员数量,又包括人员的质量、结构,即既要确定“需要多少人”,又要确定“需要什么人”,数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训,为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
(2)工作丰富化(Job Enrichment)是在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,增加岗位的技术和技能的含量,使岗位的工作更加多样化、充实化,消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪,从心理生理上满足员工的合理要求。由于荷兰工人在工作生涯中,并不习惯从一个地点移动到另一个地点,员工的工作调动很是困难,所以工作丰富化对荷兰工人尤为重要。
为了使岗位工作丰富化,还应注重考虑达到以下五个方面的要求:
①任务的多样化,尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作,实现“一专多能”。
②明确任务的意义,使员工明确完成本岗位任务的重要意义和实际意义。
③任务的整体性,使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、总目标、总过程的关系,组织的总目标是什么,本部门的目标是什么,本岗位的目标是什么。
④赋予必要的自主权,在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下,员工可以自行设定中短期的工作目标和任务,提高员工的责任感和激励度。
⑤注重信息的沟通与反馈,上级应当及时将有关信息向下级传输,下情要通过一定管道上达,通过必要的沟通与反馈,员工不但可以获得各种有关信息,特别是自己工作成果方面的信息,也能将所思所想、所遇到的困难和问题,及时反馈到直接主管,促进上级领导作出正确的决策。
 
5、答:在本案例中,工作分析的做法是恰当的。
工作岗位分析师对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制作出工作说明书等岗位人事规范过程。它主要包括:
    ①对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。案件中该委员会使用一种群体大脑激荡技术定义了消防员要完成的主要工作行为,完成每种工作行为所花费的时间、发生的频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性,并确定了各项工作行为的权重。
    ②根基岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格条件。案例中委员会都全面确定了这些条件。
综上所述,该工作分析符合一般工作分析的内容和程序,是很恰当的。
 
6、答:
(1)该摄影公司艺术部采取了以下方式进行工作设计:
     ①工作扩大化。具体包括以下几点:将属于分工很细的操作合并,由一人负责一到程序改为几个人共同负责几道程序,如艺术部以前是每个人负责所有照片的挑选,改为现在分为两个小组,分别负责普通艺术照和婚纱肖像照;在单调的作业中增加了一些变动因素,原来由主管负责修复有问题的照片改为每个工人负责自己的工作质量,一旦出现错误直接返回给本人,主管不再负责修复。
     ②工作丰富化。工作丰富化是指岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,增加岗位的技术和技能含量,使岗位的工作更加对样化、充实化。如改进工作设计后,让员工负责从照片挑选、修复到直接和顾客交流,使员工的任务多样化,使他们明确任务的意义,工作的作用。而且员工在整个工作中有了很大的主动权。
     ③考核绩效科学化。艺术部工资支付方式在原有的数量基础上乘工作难度系数,工作难度越高,系数也越大,工资也越高。从而使该部门工资考核更加公平、合理。
   (2)工作设计后,员工因从事单调乏味工作而产生枯燥厌倦情绪得以消除,现在的工作任务更具挑战性,员工工作热情高涨:解决了工作难度大工资低,工作难度小工资高的扭曲现象,使得工资考核更加科学,合理:管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来,可以全心的参与管理,极大地提高了管理效率,促使了组织的良性循环。
 
7、答:
(1)辛西亚对每一个职位约谈一位员工是不对的。访约一般与员工及其主管们一道进行。员工的面谈应集中于工作内容和工作背景的信息上,即访谈者要求员工他们描述做什么、怎么做以及他们工作所处的环境主管的作用是评审和证实任职者回答的准确性,并提供岗位关系、职责权限及岗位对员工的素质要求等信息。
采取访谈法时,由于分析员需与很多人面谈,耗时量大。故应选择有代表性几位员工进行访谈。同时改善面谈形式很是必要,如可以采取小组面谈的形式,同时访问工作性质相同的几位员工,这样经过员工之间的商讨,反复矫正就可以得到关于工作更加具体、全面、真实的描述。
   (2}主管人员不愿意和辛西亚合作的主要原因
    ①工作分析准备不充分,主管人员对制定工作说明书级工作规范的目的与用途不了解,所有在访谈中有排斥心理。
    ②缺乏高层主管的支持,高层主管没有做好各部门主管的思想工作,他应向各部门主管讲述工作分析的重要性,必要性,鼓励全体员工积极参加工作分析,为工作分析赢得群众基础。
    ③部门主管应不了解工作分析,认为工作分析只是走个过程,故对其不重视。有的甚至误解了工作分析的目的,认为工作分析会影响到部门利益,最终导致了员工提供的信息有冲突。
   (3)辛西亚没有改变信息获取的方式。信息来源不可靠,会导致信息收集不全面,这会严重影响到最后的工作分析结果,而进行工作岗位分析的主要信息来源有;
    ①书面资料。在企业中,一般都保存各类职位现任人员的资料记录以及岗位职责的说明,这些资料对工作岗位的分析非常有用。例如组织中现有的职位职责、供招聘用的广告等。  
    ②任职者的报告。可以通过访谈、工作日志等方式得到任职者的报告。
    ③同事的报告。除了直接从任职者那里获得有关资料外,也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。
    ④直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方式。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响,但这种方式仍能提供一些其他方式所不能提供的信息。
    除此之外,岗位分析的资料还可以来源于下属、顾客和用户等处。尽管信息的来源多种多样,但作为岗位分析人员,辛西亚要寻求最可靠的信息来源渠道。
  
8、答:
(1)总经理马明的错误
    ①没有对公司人力资源部的费用进行预算审核和支出控制,导致销售额下降而费用没有降低;
    ②面对公司的亏损,没有与他人探讨,更没有深入分析原因,而是凭主观臆断采取行动;
    ③盲目裁员,没有考虑不同部门间的区别,要求所有部门都必须裁减10%的员工。
(2)马明摆脱困境的对策
    作为总经理,马明应进行深入分析,找到真正原因,并采取相应的措施。通过对案件进行分析,找到导致销售额下降而费用没有降低的原因——没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制, 因此建议马明采取以下措施:
    ①人力资源费用预算的审核
    a.审核人工成本预算
    具体方式是:注重内外部环境变化,进行动态调整;注重比较分析费用使用趋势。保证企业支付能力你和员工利益。
    b.审核人力资源管理费用预算
    审核人力资源管理费用时,首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后确定需要哪些资源、多少资源需要支持(如人类资源、财务资源、物质资源)。这些费用预算与执行的原则是“分头预算,总体控制,个案执行",公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握,项目之间根据余缺,在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用,按使用部门进行控制,避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。
人力资源费用支出的控制
a.制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准,要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下,相对于各职位、各员工制定的。要有一个适度范围。标准制定后,要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。
b.人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目,在发生实际费用支出时看其是否在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制,收集各种信息资料,并对其进行加工整理,形成系统的人力资源费用支出的指控材料。
c.差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异,要尽快分析差异出现的原因,要以实际情况为准,进行全面的分析,并作出进一步调整,尽量消除差异。在预算和支出的平衡过程中,也存在标准制定不合理的情况,需要重新审核人力资源各项费用的预算,若是标准确实不合理,则要考虑对控制标准进行修订。
 
9、答:(1)同意李宏的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件听进行的系统分析与研究,并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
    (2)工作岗位分析的步骤和程序
    1)准备阶段
    ①根据工作岗位分析的总目标、总任务.对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。
    ②设计岗位调查方案
明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。
③为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,
建立友好合作的关系。使有关员仁对岗位分析有良好的心理准备。(2分)
④根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。(2分)
⑤组织有关人员.学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。(2分)
2)调查阶段。这一阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中,应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料,对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。(3分)
3)总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析。采用文字图表等形式,做出
全面的归纳和总结分别对岗位的特征和要求作出全面深人的考察.充分揭示其主要任务结构和关键影响因素.并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写工作说明书、岗位规范等人力资
源管理的规章制度
 
10、答:
(1)研究方法的具体步骤一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段:
1)选择研究对象。一般应选择需要投人大量人力的工作岗位;需要高、精、尖技术的岗位;能源和材料等消耗量大的岗位;容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位作为研究对象。
2)用直接观察方法记录全部事实。只有掌握完备的资料.才能做出正确的分析。
3)分析观察记录的事实.找出改善的方案。
4)通过分析,研究出一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法进行比较,计算出采用新方法可能减少的作业次数、缩短运输的距离.以及可能节省的工时和费用等。
5)贯彻执行新方法。在正式实施新方法前.培训员一下掌握新的作业操作方法.以保证新方法的推广和应用在生产工作中.监督检查各个岗位员工实施新方法的情况,发现问题,采取措施.及时解决
 
(2)研究方法具体应用的技术包括:
1)程序分析。它是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象.通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析,剔除不合理的部分,重新合理地安排生产程序.将人力、物力耗费降低到最低限度,以提高岗位工作的综合的方法。它具体采用了以下分析工具:
①作业程序图是分析生产程序的工具之一。作业程序图是显示产品在加工制作过程中.
各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它能全面显示出在生产过程中原料投人、检验
及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于提供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相
互间的关系,使研究人员易干发现问题。
②流程图。它是分析生产程序的另一种工具。它是显示产品在加工过程中,操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。由于它比操作程序图更具体更详细,常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。通过绘制流程程序图.可以揭示整个流程中工时损失和浪费的情况,为改进工作提供依据。流程程序图按照表示方式的不同,
③线图,亦即流线图.是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。
④人一机程序图,亦称联合程序图,它是显示机手并动的操作程序图。
⑤多作业程序图.它是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图
⑥操作人程序图,亦称左右手操作程序图.它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。主要用于研究岗位员工手工操作的作业,特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。
2)动作研究。它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备,将岗位员工的作业分解成若干作业要素,必要时可将要素再细分为一系列动素,根据动作经济原理,发现其中不合理的多余、重复部分加以改进,设计出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。
所谓的动作经济原理.是指实现动作经济原则,用以改善工作方法。动作经济原理可以分为:人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。
 
六、方案设计题
1、答:为该公司人力资源部经理重新编写的工作说明书具体如下:
人力资源部经理工作说明书
一、 基本资料
岗位名称:人力资源部经理    岗位等级:×××
岗位编码:××××××      所属部门:人力资源部
直接上级:总经理            直接下属:×××
定员标准:1人               分析日期:200×年×月
二、岗位职责
㈠概述
根据公司的发展规划,拟定公司的人力资源规划和制定公司招聘制度、培训制度、绩效考核制度、薪酬福利制度、人事档案管理制度等。组织实施公司人力资源管理制度。
㈡工作职责
⑴负责人力资源发展规划的制定与完善。
⑵负责人力资源管理系统的建立与完善。
⑶负责人员的招聘与人才的储备。
⑷负责人员的培训与开发工作。
⑸负责各种绩效管理制度的制定。
⑹负责处理员工劳动关系。
完成公司交付的其他任务。
三、监督与岗位关系
㈠所售监督与所施监督
⑴所受监督:人力资源部资料直接受总经理的监督指导。
⑵所施监督:对下属人力资源管理部门人员进行直接监督指导。
㈡与其他岗位关系
⑴内部联系:本岗位要与其他各部门在工作岗位分析,员工绩效考核等项目上进行沟通交流;向总经理提交人事意见。
外部联系:对外宣传本公司的招聘信息,负责招聘工作;联系外部培训机构,设计培训项目。
四、工作内容和要求
工作内容
工作要求
负责人力资源发展规划的制定与完善
根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施
负责人力资源管理系统的建立与完善
对人力资源管理系统方方面面进行分析、规划、实施、调整、,提供企业人力资源管理水平,使人力资源更有效的服务于组织或团体目标
负责人员的招聘与人才的储备
为企业选拨合适的人才,并组织培训工作
负责各种绩效管理制度的制定
制定有效的绩效管理制定以提高员工综合技能与素质,优化人员结构,改进工作方式与方法,进一步提升业绩并且保持公司于个人的良好持续发展
负责处理员工劳动关系
根据国家法律规定,正确处理好员工劳动关系
 
五、工作权限
㈠有权对下属员工的奖罚提出建议。
㈡有对上级部门提出合理化建议和意见的权利。
㈢根据公司的规定有权对员工的假期审批提出建议。
有就本部门的发展,向上级领导申报资金的权力。
六、劳动条件和环境
本岗位属于手工工作,室内坐姿结合室外走动进行,属于较轻体力劳动,工作环境温、湿度适中,无噪音、粉尘污染,照明条件良好。
七、工作时间
上班时间为上午9:00~12:00,下午1:00~5:30,有时需要加班。
八、任职资格
㈠学历:大学本科及以上学历,人力资源管理专业。
工作经验:从事人力资源管理相关工作五年以上,具备丰富的人力资源管理经验。
九、身体条件
身体健康,无传染病和其他重大疾病。
十、心理品质要求
为人正直,具有良好的沟通能力。能承受一定的工作压力。
十一、专业知识和技能要求
十二、绩效考评
 
2、答:根据本案例要求,编写工作说明书如下:
出纳员工作说明书
岗位名称
出纳员
岗位等级
C系列四等
岗位编号
 
定员人数
1人
直接上级
财务经理
工作性质
服务人员
所属部门
财务中心
分析日期
 
 
 
岗位职责及内容
负责公司的日常的现金收支管理、现金日记账管理,公司工作及福利核算,费用统计及分析等事项
工作权限
 
劳动关系及环境
 
工作时间
上午9:00~12:00,下午1:00~5:30
资历
任职资格为大学专科会计专业,同等学力的经理管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验,要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试
身体条件
 
心理品质
 
专业知识和技能
 
绩效考评
 
 


 

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