位置: 丹阳上元教育 >> 首页 >> 考试提醒 >> 正文

人力资源三级习题册第四章:绩效管理 答案

来源:上元教育   【上元教育:技能改变命运,上元成就未来】   2013/4/14
上元教育集团是一家综合性培训学校,每年为长三角地区输送万余名技能型人才!选择上元教育,就是选择成功!

第四章 绩效管理
 
一、单选题
1、B
2、D
3、A
4、C
5、A
6、D
7、A
8、B
9、C
10、A
11、D
12、C
13、B
14、A
15、A
16、C
17、B
18、C
19、A
20、A
21、C
22、D
23、D
24、A
25、B
26、C
27、A
28、A
29、C
30、C
31、C
32、C
33、A
34、C
35、A
36、D
37、C
38、B
39、B
40、B
41、B
42、B
43、B
44、D
45、A
46、B
47、B
48、D
49、C
50、C
51、A
52、C
53、C
54、D
55、C
56、B
57、A
58、A
59、A
60、B
61、A
62、B
63、C
64、C
65、D
66、B
67、C
68、C
69、A
70、D
71、C
72、D
73、B
74、A
75、C
76、A
77、D
78、D
79、A
80、B
81、A
82、A
83、D
84、D
85、B
86、D
87、D
88、C
89、A
90、C
91、D
92、C
93、A
94、D
95、A
96、A
97、D
98、B
99、D
100、C
101、B
102、C
103、A
104、D
105、B
106、B
107、B
108、D
109、B
110、D
111、A
112、A
113、C
114、A
115、A
116、A
117、B
118、A
119、C
120、C
121、C
122、B 
123、D 
124、D 
125、C
126、A
127、B
128、D
129、A
130、C
131、B
132、B
133、A
134、D
135、B
136、C
137、C
138、A
139、B
140、D
141、C
142、D
143、D
 
二、多选题
1、ABCDE
2、BCE
3、ABCD
4、ABCDE
5、ABD
6、BCDE
7、CDE
8、ACE
9、AB
10、BCDE
11、DE
12、ABCE
13、CD
14、ACDE
15、ABCE
16、ABCDE
17、ABCDE
18、ACDE
19、ABCD,            
20、ABCDE               
21、ABCD
22、ABCDE                 
23、ABCD,                
24、ADE
25、BCD,                    
26、ACD                 
27、ABCDE
28、ABCDE,                     
29、ABCDE                 
30、ABCDE
31、ABCDE           
32、ABCD          
33、DE
34、ABCD                  
35、ABCD                
36、ABCD
37、ABCD                 
38、ABCDE           
39、ABCDE
40、AB                  
41、BCD                 
42、ABC
43、ABCDE           
44、ABCD,            
45、ABCDE,202
46、ABCD,205                  
47、ACE           
48、ABCDE
49、ABCD                  
50、ACD                
51、ABCD
52、AB                    
53、AB                    
54、ABCDE
55、ACDE                
56、AC                    
57、AE
58、ABCDE               
59、ABCDE,               
60、ABCE
61、ABCD,
62、ABCDE,
63、ABCDE               
64、ABCDE               
65、ABCDE
66、ABCDE,             
67、ACE                  
68、ABC,
69、ABC
70、ACD
71、ABCDE
72、BE
73、BCDE
74、BCE                       
75、BCDE                    
76、CDE
77、BCDE 
78、ABCDE
79、CDE                        
80、DE                        
81、BD
82、ABCDE
83、ABCD
84、ABCE 
85、ABCD    
86、BCDE                     
87、ACE
88、BCDE                 
89、ACD                         
90、AE
91、ACE                    
92、ACE   
93、ABCDE
94、BC                   
95、ABCE                        
96、BDE
97、ADE                   
98、BCE                        
99、BD
100、ABCD
101、ACD
102、ABCDE                 
103、ABDE                        
104、ABDE
 
三、简答题
1、(1)绩效面谈的种类如下:
①绩效计划面谈。   
②绩效知道面谈。 
③绩效考评面谈。  
 ④绩效总结面谈。
(2)提高绩效面谈质量的措施与方法如下:
1)绩效面谈的准备工作
①拟定面谈计划,明确面谈和主题,预先告知被考评者面谈的时间、地点,以及应准备的各种绩效纪录和资料。
②收集各种于绩效相关的信息资料。
2)提高绩效面谈有效性的具体措施
①有效的信息反馈应具有的针对性。
②有效地信息反馈应具有的真实性。
③有效地信息反馈应具有的及时性。
④有效地信息反馈应具有的主动性。
⑤有效地信息反馈应具有的适应性。
 
2企业绩效管理总流程设计的五大阶段及工作内容如下:
(1)准备阶段
1)  明确绩效管理的对象
2)  根据绩效考评的对象,正确选择考评方法。
3)  根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素的和标准体系。
4)  对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理的全过程,有什么时间做什么事情。”
(2)实施阶段
1)  通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2)  手机信息并注意资料的积累。
(3)考评阶段
1)  考评的准确性
2)  考评的公正性。
3)  考评结果的反馈方式。
4)  考评使用表格的再检验。
5)  考评方法的再审核。
(4)总结阶段
1)  对企业绩效管理系统的全面诊断
2)  各个单位主管应承担的责任,
3)  各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
(5)应用开发阶段
1)  重视考评者绩效管理能力的开发。
2)  被考评者的绩效开发。
3)  绩效管理的系统开发。
4)  企业组织的绩效开发。
 
3答:企业主管人员对员工绩效考评的具体工作流程如下:
(1)  确定绩效目标:主管与下属,根据部门绩效计划,结合下属能力和岗位的要求,确定绩效考评的计划。
(2)  贯彻实施绩效计划。观察下属所作所为,不断惊醒评估和反馈,保证下属活动部偏离既定的绩效目标。
(3)  采集考评内相关信息,预定面谈时间、地点、内容,提前做好准备工作,根据考评标准判断下属的业绩。
(4)  进行面谈,总结工作,检查计划完成情况,分析成败原因,鼓励下属增强信心,对考评结果达成共识。
(5)  上下级工商工作计划,提出绩效改性的目标和要求,确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法。
4:设计考评方法可依旧以下基本原则:
(1)  其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法。
(2)  考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法。
(3)  上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法。
(4)  上述两种情况都存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法,以及考评中心等方法。
 
5答:目标管理法的基本步骤是:
(1)战略目标的设定。由组织的最高层领导指定的总体战略规划,明确总体发展方向,提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。
(2)组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下,分解目标,逐级传递,建立被考评者应该达到的目标,这些目标通常成为被考评者惊醒评价的根据和标准。
(3)实施控制。管理者提供客观反馈,监控员工达到目标的进展程度,比较员工完成目标的程度与计划目标,根据完成程度知道员工,必要时修正目标。
 
6答:绩效面谈按照具体内容可以划分为:
(1)  绩效计划面谈。即在绩效管理初期,上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
(2)  绩效知道面谈。即在绩效管理轰动的过程中,根据下属不同阶段上的实际表现,主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
(3)  绩效考评面谈。即在绩效管理末期,主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况,以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
(4)  绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给员工本人,并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
 
7答:做好考评制实施工作,应注意以下几点:
(1)       确保考评的准确性
(2)       重视考评的公正性
(3)       慎重选择考评结果的反馈方式。
(4)       对考评使用表格进行再检验。
(5)       对考评方法进行再审核。
8:根据调节手段的不同,劳动关系的调整方式可以分为:
(1)       劳动法律法规
(2)       集体合同
(3)       劳动合同
(4)       民主管理制度
(5)       劳动争议处理制度
(6)       劳动监督检查制度
(7)       企业内部劳动规则
 
9答:绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
 (1)绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范.它是以企业单位规章的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
(2)绩效管理程序的设计,由于涉及的工作对象和内容不同,可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计,而具体程序设计是在较小的范围内,对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。
(3)绩效管理制度设计与绩效管理程序设计,两者相互制约、相互影响、相互作用,缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求,而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
 
10答:考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及员工的当前和长远的利益,需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视,并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
(1)考评的准确性
在绩效考评的工作阶段,如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工、鼓舞士气;不准确的绩效评分,不但会造成决策上的失误,严重挫伤员工的积极性,还会引起员工较大幅度的流失,给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
(2)考评的公正性
    在确保绩效考评准确性的同时,还应当重视考评的公正公平性,带有偏见缺乏公正公平性的考评,可能滋生员工中不良的思想情绪,还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立两个保障系统,即:公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。
(3)考评结果的反馈方式
    绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效,被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以改进提高。选择确定有理、有利、有节的面谈策略,采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式.对每个考评者来说都是一门学问和艺术。
(4)考评使用表格的再检验
    在绩效考评的过程中,应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验.一个良好的考评表格的设计,有利千提高考评者的评分速度和评估质量。一般来说,要进行以下检验:① 考评指标相关性检验;② 考评标准准确性检验;③ 考评表格的复杂简易程度检验。
(5)考评方法的再审核
考评方法作为绩效考评的基本工具,应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求,如果成本低,而适用性和实用性很差,这种方法就不宜再使用,需要总结经验教训,考虑设计新的工具和方法,以保障绩效管理活动的有效性和可靠性。
 
11答:考评的准确性是指采用的考评方法所得到的考评结果误差偏向的程度。在绩效考评的工作阶段,如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工、鼓舞士气;不准确的绩效评分,不但会造成决策上的失误,严重挫伤员工的积极性.还会引起员工较大幅度的流失,给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
    通常人们将考评失误的责任归于考评者,并认为考评的偏误和误差的主要原因包括:① 考评标准缺乏客观性和准确性;② 考评者不能坚持原则,随心所欲,亲者宽,远者严;③ 观察不全面,记录不准确;④ 行政程序不合理、不完善;⑤ 信息不对称.资料数据不准确;⑥ 其他因素的影响。
 
12答:在绩效管理的总结阶段,绩效诊断的主要内容有:
(1)对企业绩效管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中,哪些条款得到了落实,哪些条款遇到了障碍难以贯彻,绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
(2)对企业绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题,各个子系统之间健全完善的程度如何,各子系统相互协调配合的情况如何,目前亟待解决的问题是什么,等等。
(3)对绩效考评指标和标准休系的诊断。如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、切实可行,有哪些指标和标准需要修改调整等。
(4)对考评者全面全过程的诊断,如在执行绩效管理的规章制度以及实施测评的各个环节中,有哪些成功的经验可以推广,有哪些问题亟待解决,考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足.有哪些亟待提高等。‘
(5)对被考评者全面的、全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中,员工持有何种态度,通过参与绩效管理活动,员工有何转变,在实际工作取得何种成果,职业品质和素养有哪些提高等。
(6)对企业组织的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提,对绩效管理的诊断活动中,最重要的是及时发现员工绩效不高的原因,因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效诊断应当先找出组织系统的原因,再考虑个体原因。
 
13答:企业绩效管理总流程的设计,可包括五个阶段,即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
(1)准备阶段。本阶段是绩效管理活动的前提和基础,需要解决以下四个基本问题:
① 明确绩效管理对象,以及各个管理层级的关系:正确地问答“谁来考评,考评谁”。
② 根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动.对员工进行全面的考评。选择具体考评方法时要考虑:a.管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。
③ 根据考评的具休方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系明确回答“考评什么,如何进行衡量和评价”。
④ 对绩管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理的全过程.在什么时间做什么事情”。
(2)实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程,在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题:
① 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力:可以通过以下几个环竹提高员工工作绩效:目标第一,计划第二,监督第三,指导第四,评估第五。
② 收集信息并注意资料的积累。各级主管要注意定期和不定期地采集和储存在绩效管理系统运行的过程中产生的大量信息,以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。
(3)考评阶段。考评阶段是绩效管理的重心,需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视.并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作:
① 考评的准确性正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工、鼓舞士气。
② 考评的公正性。带有偏见缺乏公正公平性的考评,可能滋生员工中不良的思想情绪.还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。
③考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效,被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以改进提高。
④ 考评使用表格的再检验。在绩效考评的过程中,应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计,有利于提高考评者的评分速度和评估质量。
⑤ 考评方法的再审核
(4)总结阶段。绩效管理的总结阶段,不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈,沟通管理信息,相互激励的过程,也是对企业整体绩效管理体系,乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。这一阶段包括以下工作:
① 对企业绩效管理系统的全面诊断。
② 各个单位主管应承担的责任。包括:a.召开月度或季度绩效管理总结会;b.召开年度绩效管理总结会
③ 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧:
(5)应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段,应从以下几个方面入手,进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展:
① 重视考评者绩效管理能力的开发;
② 被考评者的绩效开发;
③ 绩效管理的系统开发;
④ 企业组织的绩效开发;
 
14答:从不同角度划分,绩效面谈可以划分为不同的种类
(1)从绩效面谈的内容和形式上看,绩效面谈可以有多种分类方式,如按照具体内容区分,可以分为:
① 绩效计划面谈。即在绩效管理初期,上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的而谈。
② 绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中,根据下属不同阶段上的实际表现,主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
③ 绩效考评面谈。即在绩效管理末期,主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况.以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估:
④ 绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给员工本人,并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
(2)按照绩效面谈的其体过程及其特点,绩效面谈又可以分为以下四种类型:① 单向劝导式面谈。它是通过对员工现实工作行为和表现剖析,说明哪些行为是正确的、有效的,哪些行为是错误的、无效的,根据工作说明书,尽可能说服下属,让他们接受并提出新的、更高的工作目标,不断提升其绩效水平。
② 双向倾听式面谈。双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。这种面谈形式,为下属提供了一次参与考评,以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中,首先要求下属回顾总结自己的工作,然后上级主管根据下属的自评报告,在综合归纳各个方面考评意见的基础上,提出自己的看法,并作出总体的评估,最后,再听取下属的意见,应当给下属充分地发表意见的机会,使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法,遇到不同意见时,也应当允许下属保留自己的看法。
③解决问题式面谈、使用解决问题的面谈方式时,应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围,主管应倾听员工的陈述,对员工的感受做出正确的回应,并针对上次面谈以来,员工所遇到的困难、需求、工作满意度的各种问题,逐一进行剖析,以达成共识,从而促进员工成长和发展。
④综合式绩效面谈。综合式绩效面谈是指在一次面谈中,采取灵活变通的方式,从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如,单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度,而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多的时间和精力,如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”,效率较高。
 
15答:绩效改进就是指确认组着或员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高企业管用竞争优势的过程。
(1)改进员工绩效的具体程序
①分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时,不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价,分析其工作行为、工作结果,以及计划目标实现的程度,还要找出其工作绩效的差距和不足,具体方法有:
 a.目标比较法,它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻找工作绩效的差距和不足的方法;
b.水平比较法,它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较的方法;
c.横向比较法,在各个部门或单位之  间、各个下属成员之间进行横向的对比,可以发现组织与下属员工工作绩效的实际存在的差距和不足。
②查明产生差距的原因。影响和制约工作绩效的因素是多方面的,既有员工主观的因素也有企业客观的因素,既有物质的影响也有精神的影响因素。各级主管可借用因果分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析。
(2)改进工作绩效的方法
①预防性策略与制止性策略。预防性策略在员工进行作业之前采用,制止性策略在员工的工作劳动过程中采用。
②正向激励策略与负向激励策略。正向激励策略是通过制定一系列行为标准,以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等,鼓励员工更加积极主动工作的策略;负激励策略,也可以成为反向激励策略,它对下属员工与正激励策略完全相反,采取了惩罚手段,以防止和克服他们绩效低下的行为。
③组织变革策略与人事调整策略。当出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况,作为人力资源部门或上级主管人员应当采取应急性人事调整策略,包括:劳动组织的调整;岗位人员的调动;其他非常措施,如解雇、除名、开除等。
 
16答:(1)由于考评者与被考评者=双方在绩效目标上的不同追求,绩效管理中可能产生三种矛盾:
①员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息,以便弄清自己在组织的地位和作用,以及今后努力的方向,另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照,以树立自己的良好形象.使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性.“犹抱琵琶半遮面’”式的心理状态,是在绩效管理中常见的一种冲突。
②主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时也存在矛盾。当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时,会直接影响到下属的既得利益,如薪酬、奖金和升迁等,主管考评宽松,下属员工拍手称快,主管考评过严,容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评,帮助下属改进绩效,开发员工潜能的目标也就更加难以完成。
③ 组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用,必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突,组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。
(2)为厂化解矛盾冲突,建议采用以下一些措施和方法:
①在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。
②在绩效考评中,一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开,如果主管要解决对近期绩效目标的考评,为实施奖励方案提供依据,就应当进行一次针对绩效目标的面谈,使上下级之间就事论事,不必言及其他;如果主管要实现开发的目标,应另外组织一次查找差距和不足的面谈,帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用其体问题具体分析解决的策略,有利于解除下属思想上的种种顾虑,放下包袱,轻装上阵。
③适当下放权限,鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段.上级主管一定要简化程序,适当下放权限。采用放权的办法有三点好处,首先,增强了下属的参与意识和工作的责任感;其次,减轻了上级主管的工作负担和压力,使其有更多的精力去抓大事;最后,由于员工有了一定的支配权,明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。
 
17答:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性,通常可以采用以下几种方法:
(1)座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会,可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效而谈、绩效改进等各个方面的意见,并根据会议记录写出分析报告书,针对目前绩效管理系统存在的主要问题,提出具体的调整和改进的建议。
(2)问卷调查法。通常采取预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷,然后发给相关人员填写的方式。这一方法可以节约时间,减少员工之间的干扰,充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见,有利于掌握更详细、更真实的信息,能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
(3)查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性,可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法,对其作出具体的评价。
(4)总体评价法。为了提高绩效管理的水平,可以聘请企业内外的专家,组成评价小组,运用多种检测手段,对企业绩效管理系统进行总体的评价。在评价中,应从总体的功能、总体的结构,总体的方法、总体的信息和总体的结果五方面内容进行调查研究与分析。
 
18答:(1)行为导向型主观考评方法及其特点
① 排列法,亦称排序法、简单排列法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较
方法。
优点:简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和趋中的误差;在确定的范围内可以将排列法的考评结果,作为薪资奖金或一般性人事变动的依据
  缺点:此方法是相对对比性的方法,考评是在员下间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客现标准相比较,因此具有一定的局限性,不能用于比较不同部门的员工.个人取得的业绩相近时很难进行排列,也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。
  ② 选择排列法,又称交替排列法,是简单排列法的进一步推广。特点:是较为有效的一种排列方法,采用本法时.不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。
  ③ 成对比较法,亦称配对比较法、两两比较法等。特点:应用此方法时,能够发现每个员工,在哪些方面比较出色,哪些方面存在明显的不足和差距,在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数口过多,不但费时费力,其考评质量也将受到制约和影响。
  ④ 强制分布法,亦称强迫分配法、硬性分布法。特点:可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均主义;如果员工的能力分布呈偏态,该方法就不适用;强制分布法只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别.也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
  (2)行为导向型客观考评方法及其特点
  ① 关键事件法,又称重要事件法。特点:采用本方法可以有效弥补其他方法的不足,为其他考评方法提供依据和参考;为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现,而是一年内整体表现,具有较大的时间跨度.可以贯穿考评期的始终;以事实为根据,保存了动态的关键事件记录,可以全面了解下属是如何消除不良绩效,如何改进和提高绩效的。
关键事件法的缺点是:关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析,不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比较。
  ② 行为锚定等级评定法,又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。
  优点:对员工绩效的考量更加情确;绩效考评标准更加明确;具有良好的反馈功能;具有良好的连贯性和较高的信度;考评的维度清晰,各绩效要素的相对独立性强,有利于综合评价判断断。
  缺点:设计和实施的费用高,比许多考评方法费时费力。
  ③ 行为观察法,义称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。特点:行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺点.但是编制一份行为观察量表较为费时费力,同时,完全从行为发生的频率考评员工,可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
  ④ 加权选择量表法,是行为量表法的另一表现形式。特点:该方法具有打分容易,核算简单,便于反馈等优点,其主要缺点是适用范围小,采用本方法时,需要根据具体岗位的工作内容,设计不同内容的加权选择考评量表。
  (3)结果导向型考评方法及其特点
① 目标管理法。目标管理体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动的过程。特点:该方法的评价标准直接反映员工的工作内容,结果易于观测,所以很少出现评价失误,也适合对员工提供建议.进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此,员工工作积极性大为提高,增强了责任心和事业心。但是,目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标,因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。
  ② 绩效标准法。特点:适用于非管理岗位的员工;采用比目标管理法具有更多的考评标准,而且标准更加详细具体;该方法对员工进行全面的评估;绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向,对员工具有更加明确的导向和激励作用。该方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。
  ③ 直接指标法。特点:该方法简单易行,能节省人力物力和管理成本,运用该方法时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线人员的统计工作。
  ④ 成绩记录法。特点:比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等;该方法需要从外部请来专家参与评估,因此,人力、物力耗费较高,耗费时间也很长。
19答:行为锚定等级评价法又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。其具体的工作步骤是:
(l)进行岗位分析,获取本岗位的关键事件,由主管人员作出明确简洁的描述;      
(2)建立绩效评价的等级,一般为5~9 级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义;
(3)由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,将它们归入最合适的绩效要素及指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系;
(4)审核绩效考评指标等级划分的止确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件.由优到差,从高到低进行排列;
(5)建立行为锚定法的考评体系。
 
20答:结果导向型的考评方法是以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果,主要包括以下四种:
  (1)目标管理法。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致;该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考评的依据,从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致,减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性
  (2)绩效标准法.绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准,而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估,然后按照各标准的重要性及所确定的权数,进行考评分数汇总。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向.对员工工作有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。
(3)直接指标法。直接指标法在员工的衡量方式上,采用可监测、可核算的指标构成若
干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行,能节约人力物力和管理成本,运用该方法时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线人员的统计工作。
  (4)成绩记录法。这种方法是新开发出来的一种方法,比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等。因本方法需要从外部请专家参与评估,因此,人力、物力耗费较高,耗费时间也很长。
 
21答:目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致:该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考评的依据,从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致.减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性
  目标管理法的基本步骤是:
  (l)战略目标设定。由组织的最高层领导设定总体战略规划,明确总体发展方向,提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。
  (2)组织规划目标。在总方向和总月标确定的情况下,分解目标,逐级传递,建立被考评者应该达到的目标,这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。
  制定目标时,应注意目标的具体性和客观性,目标的数量不宜过多;目标应做到可量化、可测量,且长期与短期并存;目标由管理层和员工共同参与制定;设立目标的同时,还应制定达到口标的详细步骤和时间框架。
  (3)实施控制。目标实施过程中,管理者提供客观反馈,监控员工达到目标的进展程度,比较员工完成目标的程度与计划目标,根据完成程度指导员工,必要时修正目标。
 
22答;为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误,以及其他不利情况和问题,应注意采取以下各种必要措施和方法:
  (l)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础.以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
  (2)从企业单位的客观环境和生产经营条件出发,根据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征,选择恰当的考评工具和方法.更加强调绩效管理的灵活性和综合性,一切从实际出发,有的放矢,不断总结成功的经验,认真汲取失败的教训,从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
  (3)绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。绩效管理必须不图虚名,扎扎实实,落到实处.一步一步去推动。
  (4)为了避免个人偏见等错误,可以采用360度的考评方法,由多个考评者一起来参与。由较多的考评者参与,虽然可能会增加一些费用,但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。
  (5)企业单位必须重视对考评者的培养训练,定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训,使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识,掌握绩效考评的各种方法,具有实际运作的操作技能,能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。
245 页
(6)为了提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。如加强组织沟通和反馈,消除被考评者的紧张、抵触等不良心理;重视绩效考评的各种会见、面谈活动的开展;往意不断地调整劳动关系,完善薪酬奖励制度等。

四、综合分析题及参考答案
答:(1)从绩效管理的考评内容上看,绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。技术人员可以采用效果主导型考评方法,企业领导层可采用行为主导型考评方法。
(2)最好使用效果主导型。效果主导型的绩效考评,采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了什么”重点考量“员工提供了何种服务,完成哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型考评注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不关心员工和组织的行为和工作过程,所以考性的标准容易确定,操作性很强。
效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现形式等特点,它更适应生产性、操作性,以及工作成果可以计量的工作王伟采用,对事务性工作岗位人员的考评不太适合。
(3)加权选择量表法的具体设计方法是:
1)  通过工作岗位调查和分析,采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料,并有渐渐的语言做出描述。
2)  对每一个行为项目进行多等级(一般为5~9个等级)评判,合同同类项目,删去缺乏一致性和代表性的事项。
3)  求出各个保留项目评分的加权平局数,将其作为该项目等级分值。
行为锚定等级评价法:行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表或行为定为等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效按等级量化,可以使考评的结果更有效、更公平。
 
2.答:(1)该部门在考评中存在的问题有:(
1)  考评方法不合理,缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准像比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
2)  考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起相互打分。
3)  对生产人员和管理人员进行靠平时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性、
4)  主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。
5)  绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。
6)  考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。
(2)       产生问题的原因是:
1)     主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效的在本部门实施绩效管理
2)     绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。
 
3.答:设计表格时应考虑以下问题:
(1)       表格设计中考虑行文发生频率
(2)       表格设计中考虑权重
(3)       计算总分
(4)       设计总分所对应的标准
售票员行为观察量表见书本
 
4.答:应用程对比较法时,能够发现每个员工,在哪些方面比较出色,哪些方面存在明显的不足和差距,在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多,不但费时费力,其考评质量也将受到制约和音响。
 
5.答:表2-4-2中,将纵列员工与横行员工对比,以横行员工作为对比的基础,如果比本员工优秀,则划“+”,如果比本员工差,则划“-”。列表中时以横行的员工作为对比的基础,如果以纵列的员工作为对比的基础,所得的结果正好相反。
6.:(1)财务部门不适合使用强制分离法进行绩效考评,因为:
1)  强制分布法使用的一个假设是,员工的行为和工作绩效整体呈正太分布,即员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系,中的员工应该最多,好与差的很少。
2)  而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布,从案例中也可以看出,员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用强制分步法进行绩效考评。
(1)       强制分布法的优点和不足如下:
1)  优点:可以避免考评者过分宽容的情况发生,克服平均主义。
2)  不足:如果员工的能力分布呈偏态,该方法就不适合了。强制分布法只能把员工氛围限制到几种类别,难以具体比较员工差别,也不能再诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
 
7. 答:(1)绩效考评的类型及管理人员的考评方法:
1)           由于效标的不同,考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。
2)           对管理人员的考评宜采用行为主导型的考评方法。
(2)行为观察量表的设计(见表2-4-4):
 
五、案例分析题
1、答:(l)第一步使用了多考核主体,或多维度、多视角的360度考评方法,采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法;
  第二步使用了强制分布法,将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序.每组分五个等级。
  (2)上述考评方法的不足与改进建议具体如下:
  ① 领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平,但尚不够全面。还应增加自我考评,必要时增加外部考评,提高考评者的全面性;
  ② 强制分布比例可以进一步优化,E 级的比例偏低,而A 级和B 级的比例偏高。应克服强制分布法的不足,根据自身情况适当调整比例;
  ③ 考评结果只应用到晋升和淘汰,使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理的其他方而.扩大激励结果。

  2.答:(1)该部门在考评中存在的问题主要有:
  ① 考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评.应首先将员工的工作表现与客
观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。
③同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主。同事在参与考评时,常受人际关系状况的影响,会影响考评的客观公正性。
④主管平时缺少与员工沟通,很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员的工作和实际表现不熟悉,不了解,造成考评结果不准确、不公平。
⑤绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。
⑥考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员的考评周期应相对短一些。生产人员的绩效容易发生变化,而管理人员相对稳定。管理人员的考评周期相对生产人员的考评周期要长一些。
   (2)产生问题的原因包括:
①主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。
 
3、答:(1)该公司在绩效管理中存在的问题主要有:
    ① 绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,井受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响,使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密,因此对他们来说,绩效考核虽然有一定的激叻作用.但是不太强烈。
    ② 评价的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别因此在一个整体绩效一般的部门工作,即便工作能力一般的员T 也可以得到比较高的评价(A或者B),而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力,也很难得到A或者B。
    ③ 员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。
    (2)产生上述问题的原因有:
    ①绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法,强制分布评价法存在的缺点是:该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布,但实际中不一定服从这一分布,当分布属于偏态分布时,该方法就不适用这种情况。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
    ② 公司绩效管理当中,没有将员工的责任与目标挂钩。
    ③ 企业激励机制中仅仅强调员工,没有考虑部门的差异性。
    (3)可以对该公司绩效考核方案作如下改进:
    ① 明确公司战略目标,运用目标管理的思想,将公司战略目标层层分解到具体员工身上,以此作为员工绩效考核的标准,使公司目标与员工绩效管理目标一致;
② 对干不同部门的岗位实行分类绩效管理方案.在技术方法上可以考虑目标管理法、360 度评价法等:对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异;
    ③ 将个人绩效与部门绩效挂钩.个人绩效不仅取决于个人能力的高低,也取决于本人所在部门绩效水平的高低
 
4、答:(l)绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。在将考评结果反馈给下属的过程中,考评者应掀循善诱,使员工明白其工作中的优缺点,鼓励自己发现和分析问题,实现“自己解放自己”,有些问题难以达成共识,应当允许员工保留自己的意见。
县体而言,绩效面谈在绩效管理中的作用主要有:
① 使考评者与被考评者对绩效什理有更加全面深人的认识。通过绩效面谈,使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识,有利于下一轮绩效考评下作的开展;
  ② 将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工水人.对员工的成绩、优点进行表扬,要指出员工的问题、缺点,使之改正;
③ 依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情.考评者要给被考评者一定的指导。
    围绕绩效面谈,人力资源部门应该做到:① 对考评者以及被考评者明确考评的目的;     ② 明确绩效面谈的目的;③ 加强对考评者的面谈技巧的培训。
   (2)绩效面谈使小王感到苦恼和不安,产生这样问题的原因可能有下列几种情况:
① 公司的绩效考评系统不健全:公司上下级对绩效管理的目的不明确,资料收集不全面,不翔实。小王性格内向,缺乏与其直接上司的交流,导致绩效反馈不准确。
② 小王的上司没有很好的掌握绩效面谈技巧,其面谈内容和实际内容不相符。从而导致小王心理期望与考评结果的落差。
    为了克服这个问题,可以采取的措施包括:
    ① 考评前绩效目标制定要明确、客观、量化;
    ② 考评过程中要公正、公开、公平,考评者要注意员工绩效信息的收集;
③ 考评结束后要注意考评结果的反馈,考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致,共同制定员下的绩效改进计划。
 
5. 答:(l)A公司绩效考核工作主要存在的问题有:
①管理者对绩效系统认识不够,经常陷入没有必要的具体事务中,从而无法对员工进行迅速、合理和真实的评估。
② 员工对绩效系统产生误解。员工认为绩效评估就是繁琐的填表和交表以及找员工的不足与缺陷。此外员工之间经常因职责不明而产生摩擦。
③ 在实行绩效评估系统前,没有堵养员工的责任感,致使员工的个人目标和企业发展方向无法统一,绩效评估系统在实施中遇到员工的抵触。
    ④缺乏有效沟通。在绩效考评过程中,因管理者没有和员工有效沟通.导致员工经常认为结果不公平,并认为自己没有得到上级的重视和尊敬。
   (2)A公司绩效考评工作改进的办法主要有:
    ① 加强培训工作。使针埋者和员工了解绩效评估系统。改变管理者和员工的观念,使 他们明白,通过评估,对其能力提升和职业生涯规划将会起到更有效的推动作用。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担,而应当看作一种先进的竹理方式。还可以建立绩效评估申诉制度。
   ② 培养员工的责任感。鼓励他们把自已的职业发展方向与公司发展方向统一起来,提高他们对公司的荣誉感和忠诚度。
   ③加强沟通工作J。有效的沟通可以消除上卜级之间的意见不合,促进绩效评估的公平,同时还可以促进员工积极的投入到绩效考评系统中来
   ④ 提高考评人员的考评技巧和方法。考评者需提高以下技巧:准确制定出部属的工作要项和工作目标;了解绩效评估方法、程序和评估标准;如何做绩效评估面谈及相应的技巧;如何制订绩效改进计划;如何实施对部属的辅导
   (3)有关人员的培训在绩效考核T工作中的意义
   ① 通过对员工培训,让员下了解绩效评估系统的意义,知道绩效评估将给自己带来的益处,使他们主动参与到绩效考评中来。并积极与上级沟通,纠正考核不合理的地方,促进考核系统的完善,保证考核结果的公平性。
   ② 通过付管理人员进行培训,让他们改变观念,认识到实施绩效评估系统不是一种负担,而是一种光进的管理方式;提高他们的考评技巧和方法,更加公平、有效的对员下进行考核;管理人员还能给员工做模范作用,他们可以促进绩效评估思想在员工中的普及。
 
6答:(1)由于采用的效标不同,从绩效管理的考评内容上看,绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型:
① 品质主导型的绩效考评,采用特征性效标,以考评员工的潜质为主,着眼于 “他这个人怎么样”,重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人。技术人员的考评适用于此方法。
② 行为主导型的绩效考评,采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主,着眼于“干什么”“如何去干的”,重点考量员工的工作方式和工作行为。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评,特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。对企业领导层的考评适用于此方法。
③效果主导刑的绩效考评,采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了什么”,重点考量“员工提供了何种服务,完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点,它更适合生产性、操作性,以及上作成果可以计量的工作岗位采用,对于事务性工作岗位人员的考评不人适合。一线生产人员适用于此方法。

(2)对一线员工进行激励最好使用效果主导型绩效考评方法。效果主导型的考评注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不关心员工和组织的行为和工作过程,所以考评的标准容易确定,操作性很强。效果主导刑的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点,它更适应生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用,对事务性下作岗位人员的考评不太适合。
(3)加权选择量表法是用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体的工作行为和表现,并将这些语句分别列入量表中,作为考评者评定的依据。其使用方法如下:
通过工作岗位调查和分析,采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料,并用简沽的语言作出描述。
② 对每一个行为项目进行多等级(一般为5~9 个等级)评判,合并同类项目,删去缺乏一致性和代表性的事项。
求出各个保留项目评分的加权平均数,将其作为该项目等级分值。
行为锚定等级评价法又称行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。将绩效按等级量化,可以使考评的结果更有效、更公平。其使用方法如下 :
①进行岗位分析,获取本岗位的关键事件,由其主管人员作出明确简洁的描述;
② 建立绩效评价的等级,一般为5 ~9 级,将关键事件归并为若千绩效指标,井给出确切定义;
③ 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,将它们归入最合适的绩效要素及指标中,确定关键事件的最终位置.并确定出绩效考评指标休系;
④ 审核绩效考评指标等级划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件,由优到差,从高到低进行排列;
⑤ 建立行为锚定法的考评体系。
 
六、方案设计题
答:( 1 )该企业有必要建立正式的绩效考评制度。对企业而言,绩效管理的功能有诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言.绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是促使企业的绩效管理功能能够正常发挥作用的制度性保证。新星公司需耍建立正式的绩效考评制度的原因主要有:
① 新星公司现在已经有了一定的规模,需要一套正式的制度对员工的行为进行约束;
② 在公司的发展中,出现了员工士气不高,员工流失率高的问题.这些问题都可以通过完善的绩效件理制度解决;
③目前对公司来说,稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要,这正是绩效管理的激励功能的重要体现。
(2)为新星公司设计的管理人员绩效考评方案具体如下:
              
新星公司杆理人员绩效考评方案
一、目标
通过采用自我评价和直接上级评价相结合的方式,对管理人员的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方而进行综合评价,并在薪酬激励、培训开发等人事制度上加以体现,进而强化管理人员的竞争意识,促进他们不断地提高自身的专业素质和综合管理的能力。
二、考评者与被考评者
在本绩效考评方案中,考评者为公司的总经理;被考评者为公司各职能部门、业务部门的负责经理。考评者在考评实施前要与被考评者共同设立考评者的绩效目标;被考评者有权了解绩效管理的规则、程序和方法,有权知晓考核结果,并对不公正的绩效考核结果进行申诉

三、绩效管理内容及考评日期
管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效。任务绩效与管理人员的职责相关.是考核期内所在部门的整体绩效水平;管理绩效与管理人员的管理过程直接相关,涉及工作责任心、团队合作、客户服务等方面。
绩效内容不同,考评的周期与日期也不同:对于任务绩效实行季度考评,在每年的3 、6、9、12 月的前5 天内进行;对于管理绩效实行年度考评,在每年1 月份前5 天进行。
四、考评指标
五、季度绩效箫理实施及结果
任务绩效即为被考评者所在部门季度绩效水平的综合。
(一)季度综合绩效水平:所在部门季度绩效x/ 4 +管理绩效x3 / 4 。
(二)与薪酬挂钩的总体绩效水平:公司季度绩效x1 / 4 +季度综合绩效水平x3 / 4 。
六、年度绩效管理实施及结果应用
年度绩效管理是对管理人员在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。任务绩效即为被考评者所在部门年度绩效水平的综合。
(一)年度综合绩效水平:所在部门年度绩效xl / 4 +管理绩效x3 / 4 。
(二)与薪酬挂钩的总体绩效水平:公司年度绩效x1 / 4 十年度综合绩效水平x3 / 4 。
2 答:宏达公司销售部可以采取如下的绩效考核办法:
   (l) 通过培训和沟通改变销售部经理的管理理念。帮助销售部从传统、落后的主观绩效管理模式逐步向先进、科学的客观绩效管理模式过渡,方法是将咨询服务与全过程的理念培训及专业培训相结合。
  (2)明确销售部每一个岗位的工作职责。制定工作岗位说明书,对各位员工的职能及经理的职务范围进行界定,并要求经理和员工都必须在自己耻责范田内工作,不能越界、越权干涉他人工作。
  (3)完善各岗位绩效指标。以前的绩效考核指标以个人业绩考核为主,导致销售部经理独揽所有业务。现在在考核指标中加上整个部门业务,即个人业绩考核不但与个人业务有关,还要与部门总业务挂钩,防止一人独揽所有的销售业务。另外还应调整销售部门其他工作的考核权重,适当提高杂务性工作的考核权重。
   (4)强调全过程的、完备的日常绩效管理记录。必须每夭记录当天绩效考核信息,为绩效考核提供翔实的信息,不能只在月底做个总结来概述员工当月工作情况。
  (5)实施绩效沟通。主动与员工交流,让他们积极参加到绩效考核系统中来。通过与他们交流,纠正评估中的差错,促进绩效考核的公平性。
 
3.答:(l)由于采用的效标不同,从绩效管理的考评内容上看.绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
①品质主导型。品质主导型的绩效考评,采用特征性效标,以考评员工的潜质为主,着眼于“他这个人怎么样”,重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人
② 行为主导型。行为主导型的绩效考评,采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主,着眼于“干什么”“如何去干的”,重点考量员工的工作方式和工作行为:
③ 效果主导型。效果主导型的绩效考评,采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了什么”,重点考量“员工提供了何种服务,完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。
    行为主什型适合于对管理性、事务性工作进行考评,特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要,故企业管理人员应采取行为主导型的考评方法。
   (2)行为观察量表法又称行为观察法、行为观察评价法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的签础上发展起来的,与行为锚定等级评价法大体接近,只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首光确定工作行为处于何种水平上,而是确认员工某种行为出现的概率,它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分:设计行为现察量表应注意以下几点:
① 表格设汁中考虑行为发生频率;
② 表格设计中考虑权重:
③ 计算总分;
④设计总分所对应的标准
就案例中管理人员的”团队精神”指标.可设计如下的考评表,见书本
 
 

编辑:Admin  

分享到: 更多

开课信息

相关文章

最新开课

    ·没有任何文章
推荐课程

    ·没有任何文章